Fáze vývoje skupiny

Fáze vývoje skupiny co do aktivity a energie úřastníků

[editovat] Tuckmanův model

Fáze vývoje skupiny jsou časové úseky kterými podle Bruce Tuckmana musí projít každá skupina (pracovní tým, kolektiv), během nichž se skupina vyvíjí a není možné bez nich pracovat efektivně. Tento model převzaly organizace zabývající se zážitkovou pedagogikou jako Outward Bound nebo u nás Prázdninová škola Lipnice. Obecně se uvádí, že existuje 4-6 fází.

• Vznik (starting)
• Formování (forming)
• Krize (storming)
• Stabilizace (norming)
• Optimální výkon (performing)
• Uzavření/oživení (closing/refresh)

[editovat] Cogův žebřík

Aternativní model navrhnul George O. Charrier. Je známý pod jménem Cogův žebřík (Cog's Ladder) a byl částečně inspirován vývojovým stadiemi Jean Piageta:

• Stadium slušnosti (Polite Stage)
• Stadium Proč-jsme-zde (Why We're Here Stage)
• Stadium dělení moci (Power Stage)
• Stadium spolupráce (Cooperation Stage)
• Stadium jednota-ducha (Esprit Stage)

Tyto dva modely popisují podobné stadia vývoje skupiny, Tuckmanův model zdůrazňuje víc probíhající skupinové procesy (sociálně psychologický model), Cogův se zaměřuje víc na vnímání a motivy aktérů (psychologický model).

[editovat] Wheelenův model

Thomas Wheelen rozdělil vývoj skupin (Group Processes) na pět stádií. Těchto pět stádií jsou nazvaných následovně: 1.závislost a inkluze, 2. protizávislost, 3. důvěra a struktura, 4. práce, 5. konečné stádium. Lze je popsat a analyzovat pomocí několika dimenzí: komunikace ve skupině, statusy a role, cíle skupiny a vůdce skupiny. Ve vývoji skupin probíhají také dva procesy - konformita a koheze.

1. Závislost a inkluze

• role a statusy jsou členů generalizovány. Každý člen si přináší status „zvenčí“ „dovnitř“ skupiny a tím nastává problém, že statusy jsou nespravedlivě rozděleny uvnitř skupiny. Vyšší status dostávají ti, kteří jsou otevřenější, zábavnější- extroverti, protože jsou viditelnější.
• nikdo se nesnaží být deviantní, neprotestují a „přetvařují se“, či spíše velmi se konformují vůči ostatním, protože situace, které se objevují jsou ambivalentní a členové skupiny hledají informace z druhých.
• probíhá vysoká koheze, čím atraktivnější tým je, tím je vyšší koheze.
• v komunikaci se objevují pouze příjemná a pozitivní témata.
• v týmu se nemohou nastavit reálné cíle, kvůli nedostatečné znalosti členů skupiny a tím pádem neodhadnutí role členů.
• první a jasně definovanou rolí je vůdce, který zaujímá nejlepší pozici, jeho úkolem je snižovat úzkost ve skupině a postupně dodávat strukturu.

2. Protizávislost

• konformita klesá, lidé chtějí a začnou být autentičtí a komunikace tím začíná být více otevřená a nastává otevření nepříjemných otázek.
• v dimenzi cílů nastávají dva druhy problémů: interpersonální a pracovní. Pracovní konflikty jsou konstruktivní a je třeba, aby proběhly, protože tím se určují cíle skupiny. Interpersonální konflikty blokují členy skupiny, aby řešili substantivní (pracovní), proto by pracovní konflikty neměli přejít do interpersonálních.
• kvůli těmto konfliktům se mění koheze ve skupině, pracovní konflikty ji zvyšují a interpersonální kohezi snižují.
• ti, co se starají o skupinu a mají sociálně-emocionální roli mají v týmu vysoký status.
• vůdce může rozdělit tým na dva tábory: pro a proti vůdci, nezáleží na tom, zda je vůdce dobrý či zlý, ale motivem je boj o moc. Ve skupině tím vznikají koalice. A vůdci tím klesá status, autorita a moc.
• vůdce má možnost použít tři typy moci(podle Hollandera a Offermana ;1990)

„moc nad“ (power over) se vyznačuje dominancí a autoritou, tato moc může ostatní a hlavně podřízené k něčemu přimět, ale podemílá vztahy s ostatními a proto se tato moc neosvědčila;

„moc k“ (power to) umožňuje lidem uskutečňovat věci a to tím, že vůdce ostatní zplnomocňuje a tak se o svou moc dělí. Tato moc rozvíjí identifikaci s týmovými cíli a udržuje soudržnost týmu;

„moc od“ (power from) dává vůdci možnost odsunout nechtěné požadavky a odolat zásahům ostatních. Strategií pro vůdce je používat typ moci „power to“ pro rozdělení úkolů a nezavrhnout ani jednu skupinu a pracovat s oběma skupinami stejně.

3. Důvěra a struktura

• skupina je strukturálně rozdělena podle rolí a statusů.
• pomocí komunikace, která je více otevřená a probíhají v ní pracovní témata, se modeluje sdílená vize a cíl skupiny. Čím jsou vyšší cíle, tím je třeba vyšší konformity.
• v tomto stádiu se objevuje koheze, která se často zvyšuje až na skupinové myšlení (groupthink) a tím se členové týmu opět konformují.
• vůdce skupiny má moc koordinační, působí spíše konzultativně a zrovnoprávňuje se s ostatními členy.
• pokud v této fázi nenastanou žádné konflikty, tak se tým vrací zpět do prvního stádia – závislosti a inkluze(a nastal by cyklický model).

4. Práce

• skupina dostává k „opravdové“ práci, v komunikaci tedy převládají pracovní témata.
• podle výzkumů by ve skupině měla práce zabírat 76%, ostatních 24% by se mělo věnovat sociálně-emocionálním interakcím.
• mezi členy jsou rozděleny potřebné role, každý má svůj status v týmu a proto skupina může pracovat samostatně, bez vůdce.
• v tomto stádiu vůdce může odejít, nebo může například dodávat informační zdroje apod.
• ve skupině je konformita i soudržnost vysoká a proto mohou dosáhnout daného cíle.

5. Terminační stádium

• toto stádium může mít mnoho forem a u každého týmu může probíhat odlišně. Členové skupiny se vyjadřují k pocitům. Dělá se hodnocení a evaluace (debriefing) všech činností.
• je to závěrečná fáze, která již není důležitá pro cíl a samotný výsledek práce skupiny. Tato fáze je důležitá pro rozvoj všech členů pro další práci v tomto nebo jiném týmu a pro jejich další motivaci.

[editovat] Reference

• Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399.
• Bedrnová, E., Nový (2004). Psychologie a sociologie řízení. Management Press, Praha.
• Hayes, N. (2005). Psychologie týmové práce. Portál, Praha.